Реферат на тему: Сетевые организационные структуры. Преимущества и трудности сетевых принципов построения компании

Введение

Обеспечение эффективной работы и контроля в организации возможно через реализацию различных действий, которые выполняют функции формирования, упорядочивания и регулирования. Важно отметить, что способ и характер этих действий определит выбор методических приемов и подходов, которые будут использоваться для организационных механизмов. Таким образом, мы можем утверждать, что успешное управление организацией связано с комплексным подходом и правильным использованием инструментов, которые обеспечат стабильность и эффективность работы. При этом необходимо помнить, что каждая организация уникальна и требует индивидуального подхода при выборе методов и средств управления. Важно учесть особенности организации, цели и задачи, чтобы правильно адаптировать методики и приемы управления. Только так можно обеспечить максимальную эффективность и достижение поставленных целей. В качестве примера можно привести использование современных информационных технологий, которые позволяют автоматизировать процессы и облегчить управление организацией. Однако, следует помнить, что главное в успешном управлении - грамотно организованный коллектив, понимающий задачи и цели, способный эффективно работать в команде и принимать взвешенные решения. Только тогда можно рассчитывать на успех и рост организации. Важно также обратить внимание на постоянное развитие и совершенствование методов управления, учитывая изменения внешней среды и требования рынка. Это позволит сохранить конкурентоспособность и успех. Таким образом, организация управления - сложный процесс, требующий не только знания и опыта, но и гибкости и адаптивности. Однако, правильно организованный и регулярно развивающийся механизм управления способствует достижению поставленных целей и успеху организации. д.

Это в первую очередь способы разбивания целого на составные части и способы объединения этих частей. Первые активно используются в организационных механизмах с помощью графических методов, методов структуризации и эвристических методов, а также с помощью способов оптимизации и матриц взаимосвязей и зависимостей. Вторые, в свою очередь, применяются при планировании и управлении процессами, проведении функционально-стоимостного анализа и использовании методов оптимизации решений, а также графических и эвристических методов и других.

Графические методы, методы структуризации и эвристические методы являются основными инструментами для разделения целого на составные части. Организационные механизмы широко используют эти методы для понимания структуры объекта и выделения элементов, которые могут быть связаны. Также важными методами являются способы оптимизации и матрицы взаимосвязей и зависимостей.

Планирование и управление процессами, функционально-стоимостной анализ, а также оптимизация решений требуют соединения этих составных частей в целое. Планирование и управление основаны на методе объединения элементов и установлении между ними связей. Функционально-стоимостный анализ направлен на определение оптимального сочетания составных частей для достижения целей. Методы оптимизации решений, графические и эвристические методы также учитывают соединение элементов и выбор наилучшего варианта.

В целом, методы разделения и методы соединения являются неотъемлемой частью процесса решения задач и достижения целей. Они позволяют разбить сложное задание на более простые компоненты и затем объединить их для получения желаемого результата. Эффективное использование этих методов может значительно улучшить процесс принятия решений и достижения поставленных целей. Управленческая система, основанная на матричной структуре, предполагает, что исполнитель может одновременно подчиняться двум или более руководителям. В этой системе присутствуют два уровня руководства: линейный руководитель, ответственный за общее управление, и руководитель программы или направления, ответственный за специфические задачи.

Такая структура управления была разработана для эффективной координации работы в сложных и многомерных проектах. Вместо того, чтобы иметь только одного руководителя, исполнитель сотрудничает с несколькими руководителями, чьи обязанности и компетенции соответствуют разным аспектам работы.

Матричная структура управления может быть особенно полезна в организациях, где производственные процессы децентрализованы и требуют координации между различными функциональными областями. В такой системе исполнитель может получить поддержку и руководство от нескольких руководителей, что повышает гибкость и оперативность принятия решений.

Однако матричная структура управления также может создавать проблемы, включая конфликты между руководителями и затруднения в принятии решений. Исполнитель может оказаться в затруднительном положении, когда ему приходится следовать разным указаниям от разных руководителей. Кроме того, этот тип структуры требует хорошей коммуникации и координации между всеми участниками проекта.

Тем не менее, матричная структура управления может быть эффективным инструментом для управления сложными и инновационными проектами, где необходимо совместное участие и взаимодействие разных функциональных областей. Она позволяет объединить различные компетенции и опыт для достижения общих целей. Одним из общих признаков такого организационного формата является наличие ограниченной возможности для верхнего менеджмента принимать решения. Такая схема широко применяется в компаниях, занимающихся различными областями деятельности. Также отличительной чертой данного подхода является использование директивных связей в многолинейном порядке. Однако следует учитывать, что все это влечет большие затраты на координацию между различными уровнями и органами управления. Одним из способов классификации структур является их деление на структуры, ориентированные на производство, и структуры, ориентированные на проект. Структуры, ориентированные на производство, не имеют жестких временных рамок и сконцентрированы на непрерывном процессе производства товаров или услуг. Они созданы для оптимизации производственных операций, повышения эффективности и качества продукции.

В то время как структуры, ориентированные на проект, имеют ясно определенные временные рамки, они создаются для реализации конкретных проектов. Они предназначены для достижения определенных целей и результатов, после чего они могут быть расформированы или изменены для реализации новых проектов. Такие структуры могут быть особенно полезны при управлении особо сложными или временными задачами.

Обе эти структуры имеют свои преимущества и ограничения. Структуры, ориентированные на производство, обеспечивают стабильность и постоянство в процессе производства, что позволяет повысить эффективность и качество продукции. Однако, они могут оставаться неподвижными и неспособными к изменениям, что может затруднить адаптацию к новым требованиям рынка.

С другой стороны, структуры, ориентированные на проект, более гибкие и адаптивные. Они могут легко изменяться или дополняться в соответствии с требованиями конкретного проекта. Это дает возможность более эффективного управления ресурсами и временем. Однако, такие структуры могут быть менее устойчивыми и требовать больше усилий для их создания и расформирования.

В зависимости от конкретных потребностей и целей организации, выбор между структурами, ориентированными на производство и проект, может быть стратегически важным решением. Некоторые организации предпочитают комбинированный подход, сочетая элементы обоих типов структур для оптимального управления своей деятельностью. В любом случае, грамотное планирование и анализ являются ключевыми факторами при выборе наиболее подходящей структуры для успешного функционирования организации. На предприятии существуют две основные сферы менеджмента: функциональный и менеджмент по изделию. Функциональный менеджмент представляет собой область, в которой принимаются стабильные организационные решения, в то время как менеджмент по изделию представляет собой горизонтальный срез, охватывающий все предприятия.

Однако, такая организация может столкнуться с некоторыми проблемами. Во-первых, возникают сложности в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям. Это связано с тем, что каждый менеджер по изделию работает независимо от других и принимает решения, не согласовывая их с другими членами команды.

Во-вторых, большие затраты возникают на координацию работы между различными подразделениями предприятия. Возникает необходимость в постоянных совещаниях и взаимодействии, чтобы обеспечить согласованность действий и предотвратить возможные конфликты.

В-третьих, возможны директивные конфликты, когда менеджеры по изделиям получают противоречивые указания от руководства. Это может привести к путанице и неэффективной работе, так как каждый менеджер может следовать своим собственным приоритетам и игнорировать решения и инструкции других.

В целом, такая организация менеджмента может привести к трудностям в согласовании задач и действий, а также неэффективному использованию ресурсов. Для решения этих проблем необходимо установить четкую систему координации и распределения обязанностей между менеджерами, а также обеспечить постоянное взаимодействие и коммуникацию между всеми участниками процесса. Структуры, ориентированные на проекты, обычно имеют ограниченные сроки и характерны для сложных и рисковых проектов. Они сталкиваются с некоторыми проблемами, включающими конфликты между инстанциями и менеджерами проектов, такие как противоречивые указания и ресурсные конфликты. Кроме того, менеджеры проектов не всегда уверены в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Оглавление

- 1. Введение

- Сетевые организационные структуры

- Преимущества и трудности сетевых принципов построения компании

- Сетевая компания - виртуальная компания

- 5. Список литературы

Список литературы

1. "Компании будущего: организационный аспект" Владимирова И.Г.//Менеджмент за рубежом №2 / 1999 (http://www.dis.ru)

2. Г.Я. Гольдштейн "Основы менеджмента" (http://www.aup.ru)